——局西南分公司改革发展纪实
■文/栗书超 陈柯宇
“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。”商场如战场，近年来建筑市场竞争的激烈程度无异于一场白刃战。局西南分公司，一个成立不足十年的企业，正视自身发展劣势，通过运用“将项目部推向市场营销最前沿”这一举措，抢抓市场机遇，抢占市场制高点，出奇制胜，实现了由弱到强的跨越式发展。2012年，局西南分公司全年累计完成新签合同额120.87亿元，其中，13个大项目部自主承接项目的合同总额达52亿元，占到了合同总额的43%，成为了市场营销异军突起的主力。
以规矩定方圆
推行大项目部管理模式
局西南分公司作为我局下辖最年轻的区域公司，在成立之初，没有配套资源，没有顺畅人脉，没有可供观瞻的代表作工程，数年的努力成本，而且把公司总部的管理触角直接延伸到了项目生产一线，更重要的是，通过分解市场营销责任目标和建立奖惩机制，将项目部推向了市场营销的最前沿。
任何变革都不可能一帆风顺，推行大项目部管理模式也不例外，如何让徘徊中的大项目部能够在短时间内得以理解并执行？公司采取了徙木立信的方式，2011年，作为试运行阶段，分公司按照只奖不罚的原则对市场营销工作成绩突出的大项目部兑现奖励近30万元。2012年，作为深化阶段，公司又兑现奖励45.46万元。诚信、兑现、激励，各大项目部的市场意识和积极性空前高涨，当初的畏难情绪也早已没了踪影。目前，分公司的大项目部已从2010年推行之初的6个增加到了16个，且绝大部分的大项目部同时管理着两个以上的子项目。
强本而基固
精耕现场做大市场
2011年，分公司提出了“公司管设立，发展靠自身”的大项目部发展理念，其实质就是项目部要通过过程精品吸引业主的后续投资和其他业主的注意力，从而达到以现场循环市场的目的。现场是最大的市场，是当前建筑施工企业的共识，但真正要把现场循环市场落实到位却并不容易。
为此，公司废除了过去那种只以完成工程量为标准的奖金发放模式，开始推行质量、安全、进度一体化的综合考评奖惩办法。该办法创造性地将单位工程划分为若干个大的工期节点，以每个节点业主监理的签认单为依据，由总部工程部、安全部、质量部对节点的质量、安全和进度完成情况进行评估。公司考核委员会依据评估结果确定项目部的阶段性奖金发放标准和具体数额，由各项目部根据各岗位的工作业绩进行二次分配，对当期节点发生质量、安全事故和未达到业主节点要求的，不予发放奖金。此举有效改变了过去那种工程部只管进度、质量部只讲求标准、安全部只管防护的各自为战状况，收到了齐抓共管、齐头并进的效果，企业履约能力在得到了业主高度认可的同时，现场循环市场的作用得到彰显。
2009年，分公司的新签合同额只有17.3亿元，2010年达到94亿元，2011年达到了116亿元，2012年达到120亿元。三年三大步，企业规模扩张了近7倍。市场占有率的不断扩张，随之带来的是企业营业收入、利润总额以及员工薪酬福利的增长。2010年，分公司累计完成营业收入16亿元，实现利润4600万元；2011年累计完成营业收入42亿元，实现利润1亿元；2012年累计完成营业收入45亿元，实现利润2.3亿元。同时，近三年来，分公司员工的薪酬年均增幅都在20%以上，企业的凝聚力、向心力和战斗力明显提升，而员工的离职率则大幅下降，在这一升一降之中反映的是企业综合实力的不断提升，2012年，分公司综合实力首次进入了局前五、总公司区域公司前十。
行常胜之道
“三大战略”定乾坤
“天下有常胜之道,有不常胜之道,常胜之道曰柔,不常胜之道曰强。”在求常胜之道上，公司牢牢抓住了“三大战略”这一核心。国家西部大开发的滚滚浪潮，紧紧吸引着众多知名企业和房地产商的目光，为公司的强势发展提供了广阔的市场空间，也为“三大战略”的实施提供了强有力的支撑，“抢占大市场，拓展大业主，紧盯大项目”，已成为分公司领导班子和各大项目经理的共识。
重庆南坪万达商业广场是万达集团在西部投资的第一个大型城市综合体项目，总建筑面积63万平方米。作为分公司承接的第一个超大型项目，在一年半的时间里，时任分公司总经理、现任局副总经理朱文汇亲自挂帅，现场坐镇指挥。近六百个日夜，“白加黑”、“五加二”，项目部克服了旧城区改造、施工区域狭窄等诸多困难，创造了当时四天半一层的重庆速度。先后荣获了重庆市“三峡杯”优质工程奖、总公司杰出项目管理奖等一系列高等级荣誉，得到了业主的高度认可。随之而来的是万州万达、长沙开福万达、绵阳涪城万达、昆明西山万达、绵阳CBD万达、四川广元万达等一系列万达工程花落西南分公司，总建筑面积近500万平方米。以此为依托，西南分公司先后成立了四个大项目部，为分公司的可持续发展提供了强有力的支撑。
首创鸿恩国际社区工程是北京首创置业集团进军重庆地产业界的第一个项目，总建筑面积超过95平方米，分四期开发。在竞争十分激烈的情况下，分公司参与投标的该工程一期中标价较低，以此为基础成立的第二项目部承担着很大的经营风险。在随后的施工过程中，项目部以业主需要为己任，重安全、抓质量、抢进度，先后荣获了重庆市文明工地、重庆市建筑业新技术应用系统工程、全国AAA级安全文明工地等荣誉称号，并成为了业主的定点观摩工地。一仗成名，业主不仅放心地将后面的二期、三期和四期交给了第二项目部，同时还将其在重庆投资的第二个项目——50余万平米的西永大学城首创项目也一并交给了第二项目部，还主动将后期工程的单价进行了适当调整。也正是由于良好合作关系的建立，首创置业集团已由分公司级大客户发展成为了局级大客户。
蔡家两江名居公租房项目，是由重庆市长黄奇帆亲自题名、2010年重庆市开建的体量最大的民生工程，面积达104万平方米。在一年的时间里，承建该项目的第九项目部科学组织，精心施工，在同期同类项目中第一个实现封顶、第一个如期交房。2011年11月，中建总公司保障性安居工程经验交流会在该项目举办。2012年5月，该项目荣获全国保障性安居工程劳动竞赛优秀项目，同年6月，该项目部顺利承接了当前重庆市最大的公租房项目——九龙坡陶家九龙西苑公租房项目。
目前，第三项目部在湖南长沙同时施工6个项目，第十项目部的重庆鲁能六街区项目已连续承接了五期，第十二项目部继绵阳涪城万达项目之后目前正在组织实施绵阳CBD万达项目，第十三项目部翠海雅筑项目正在施工二期、三期工程正在做前期的施工准备。
大项目部体制管理模式、项目目标责任制生产管理模式、“公司管设立、发展靠自身”市场营销模式，这些模式在充分调动各大项目部生产积极性的同时，充分调动了大项目部对接市场的能力和主动性，进一步解放和发展了项目生产力。按照分公司“十二五”发展规划的总体目标，到2015年底，总部的职能要向管控、调配、监督、服务转变，大项目部在承担起全部现场管理的同时，要担负起市场营销的主要职责，市场营销的比例要占到分公司年度合同总额的80%。
“君子生非异也，善假于物也”，公司凭借“将项目部推向市场营销最前沿”这一举措，收获的不是简单的数字，而是一项重要职能的转变，更是一份沉甸甸的责任。
