——二公司打造核心竞争力纪实

■文/李竺君

　　河南郑州，古今之通商要衢，商贸重地，已经成为中原经济崛起的领航者。与中原经济崛起同频共振的是二公司迅猛的发展速度。近几年来，该公司连年实现了自身合同额、营业额的百亿大关的突破，尤其是2012年，合同额实现221亿元，营业额突破100亿元，引领了3000余名员工、万余名外联队职工在奔小康的幸福大道上阔步前进。

　　是什么魔力引导着这家公司以如此强劲的速度保持规模化发展且能稳步前行呢？无他，唯品质管理尔。

一问：为何实施品质管理

　　近年来，二公司按照总公司区域化发展的要求，深入贯彻落实中建二局“大市场、大项目、大业主”战略要求，坚持“诚信、效益、和谐、发展”的工作方针，拓宽营销渠道，调整营销布局，以干好在手工程，奉献精品工程为前提，现场循环市场，弯道超车，2010年公司合同额突破100亿元大关，2011年又突破200亿元大关，实现营业额近百亿元，可以说，公司已经迈入了百亿元俱乐部，实现了规模化发展。

　　公司达到这样的规模，是不是就此可以高枕无忧吃老本了呢？在2012年的生产经营会和职工代表大会上，二公司班子向公司中层以上管理人员和职工代表提出了这种“小富即安”、“自骄自满”思想的危害，同时，向与会者分析了公司面临的形势和任务。

　　公司虽然已经步入了规模化发展的轨道，但是却仍存在不容忽视、亟待解决的矛盾问题，主要表现在“四个不相匹配”上，即经营规模的快速提升与经济效益的增长不相匹配；发展规模与资源的支撑（尤其是人力资源）不相匹配；战略管控、战略执行与实际工作的效果不相匹配；各级思想观念与公司品质管理的发展要求不相匹配。

　　领导班子清醒认识到，公司当时最紧迫的任务就是要提升品质管理。“品质管理，关乎公司发展前途命运，公司在规模化发展的基础上，要超越发展，必须实施品质管理。”正是在这样的指导思想指引下，公司掀起了一场提升品质管理、促进管理升级的风暴。

二问：如何实施品质管理

　　1个月工资1元钱你拿过吗？

　　在二公司深圳分公司田厦国际城项目，其项目经理和书记就曾享受过这样的待遇，并且是连续三个月的“1元钱待遇”。

　　事情还得从三年前说起。2010年初，二公司深圳分公司承接了田厦国际城工程，到了6月份，分公司对项目进行过程考核，发现项目未能按时完成工作任务，于是按照规定，分公司停发了该项目经理和书记的3个月工资，每月只发1元钱。此举在分公司乃至二公司都产生了不小的震动。从此，由田厦国际城工程开始，以打造可供观瞻和示范性综合项目为载体，以标准化、信息化管理为手段，严格实施样板引路，实测实量等制度，二公司开展了一场意义重大、影响深远、持续纵深推进的品质管理活动，带动了公司的各项管理升级。

　　“重基层，强基础，在公司的创优活动中，公司党委需要有所作为。”为了积极发挥围绕中心、服务大局的作用，二公司党委大力倡导，开展了一场声势浩大的“品质管理大家谈”活动，同时自2010年起，连续三年在半年工作会上，召开项目管理交流会、项目管理论坛，引发企业从决策层、管理层到执行层对品质管理的关注和思考，逐步廓清思想认识上的迷雾和误区，形成共识，充分认识了“规模”与“品质”之间的辩证关系，也为公司牢牢把握品质管理与提高发展质量之间的正确关系，以及深化合作层级、提升市场地位、有效解决企业短板、培育核心竞争力、打造项目管理当地领先新优势等，奠定了坚实的理论和舆论基础。

　　为了切实抓好这项工作，公司首先完善项目体系化建设。其次，坚持提纲挈领，制定标准，明确要求各单位做好可供观瞻项目打造工作的策划以及部署落实工作。第三，推广使用总公司《中国建筑安全生产管理手册》、《中国建筑施工现场安全防护标准图集》和《项目管理手册》，编制并下发公司《安全管理标准化手册》、《质量管理标准化手册》，将局“项目施工管理禁令”制作成图板发放到各项目，并重点检查落实情况，从公司层面为打造可供观瞻项目提供后台支撑。第四，检查、交流并行。公司通过拉网式检查，实现了查漏补缺，并在公司司报《经纬通讯》建立“曝光台”、“创先争优对标台” ，对发现的问题及时予以通报。同时，公司还多次举办项目参观交流会议，形成开放、创新、进取的项目管理氛围和发展模式。

　　近两年，公司加大投入，全面推行信息化和标准化建设，坚持以标准化助推信息化，以信息化提升标准化，二者发挥系统联动作用，推动了公司各项管理有序开展。制定了《信息化建设发展规划（2012-2015年》，持续完善推广综合管理平台，实现了核心业务系统全面覆盖公司三级管理活动。

　　作为局科技立项课题，公司综合管理平台顺利通过了局技术中心验收，进行了计算机软件著作权登记，并作为股份公司统一推广的八套系统之一，在全局系统内进行了示范推广。各专业、各系统的主要日常业务均通过网上平台进行流转办理，降低了纸质公文的使用量。

　　同时，建立远程视频监控系统，实现对施工现场的可视化动态管理和远程协作，进一步提高了公司两级总部对一线项目的服务、监控和应急指挥能力。此外，利用综合平台，自动形成了公司管理的数据库系统，对企业发展的长远战略意义推动明显。

三问：品质管理效应如何

　　公司自2010年开始，推行标准化和着力可供观瞻项目，从优质工程数量、质量、观摩人数以及实施效果来看，各区域管控水平明显提升，项目管理逐步实现了标准化的全覆盖。

　　深圳田厦项目树立了“细节决定成败，过程决定结果，效率决定效益”的施工管理理念，前后五次讨论施工策划书，加强策划过程执行力，并根据实际情况加以改进、完善。海南国际会展中心则引入了程序化管理理念，坚持项目经理负责制，用管理程序协调总包与业主、监理、设计、分包等之间的关系，以项目合同管理和成本控制为主要内容，形成了以科学的系统管理和先进技术为手段的总承包管理机制。

　　随后，公司的品质管理以深圳田厦、海南国际会展等标杆项目为代表，以点带面地提升了项目整体管理品质，无锡太湖新城、成都锦尚、昆明同德、沈阳中海、银川万达、深圳香蜜湖等一大批在品质管理方面成绩突出的项目, 如“雨后春笋”般地涌现出来。尤其是长沙德思勤项目作为局年中工作会示范观摩项目，实现了当地领先，为公司和局在长沙赢得了市场和荣誉。

 　　“建一座工程、竖一块丰碑、拓一方市场、带一支队伍。”公司通过培养优秀项目管理团队，一托二、一托三，裂变发展成若干项目团队，培养出一大批在技术、施工以及综合管理方面的人才和队伍，发挥了优质工程的的辐射和衍生作用。

　　2012年，公司荣膺“全国五一劳动奖状、创建鲁班奖工程突出贡献奖（铜奖）、全国安康杯竞赛优胜单位”，创国家级发明专利、实用专利各1项，全年，公司创省市级文明工地占在施项目的40%；无锡太湖新城、长沙德思勤两个项目分获国家AAA级安全文明诚信工地；公司职工幸福指数逐年上升。

　　核心竞争力是一个企业立足于行业和当地的实力，在时下的国际国内经济形势下，前有典范，后有追兵，要打造过硬的核心竞争力，对于国有建筑企业来说，任重道远而又举足轻重。