——局上海分公司打造核心竞争力纪实

■文/黄阳  李园

　　回首1999年成立之初，局上海分公司合同额和营业额不足2亿，处于亏损边缘；如今，分公司高歌猛进，一跃成为中国建筑最具竞争力的局属区域分公司之一，连续五年位居总公司局属区域分公司综合实力排名前两名，荣获了全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国创先争优先进基层党组织等一个又一个重量级荣誉。

　　企业实现了飞跃式的发展，其中的奥秘何在？企业发展的法宝又是什么？局上海分公司总经理兼党委副书记郭建军说：“企业的发展有两大法宝：一是打造了让业主持续满意的服务能力，二是用先进的企业文化凝聚了人心，鼓舞了斗志。”

打造让业主持续满意的服务能力

　　公司党委副书记樊学民说：“打造让业主持续满意的服务能力，把建筑施工行业当作服务业来做，服务业主不仅仅要让业主满意，而且要持续满意……”这一观念，打破了传统模式对建筑行业的定义，更彰显出局上海分公司的高效管理成果和企业文化内涵。

　　建筑施工总承包企业的行为本质，应该是服务，服务的对象就是业主，这是局上海分公司多年来赢得业主青睐的体会。分公司围绕业主的需求，通过提供全过程、全方位的服务，让业主对产品持续满意，对竣工售后服务持续满意，从而保持企业持续健康稳定的发展。

出色的施工履约能力构成了让业主持续满意的核心能力之一。40多个城市综合体项目，每个都具有体量大、分部复杂、技术难度高以及工期紧的特征。局上海分公司以多年积累的大型施工项目总承包管理经验，创新管理制度与措施，以计划管理为主要模式，从制度约束、界面交接、修补围护和总体把控四个方面建立了一套行之有效的工程履约制度。

　　以计划管理为主要模式的管理，是局上海分公司在数十个城市综合体项目上形成的履约管理特色，包括制定计划、把握关键线路、分区施工等环节，内涵丰富。例如根据项目总体施工进度计划，详细编排月、周、日三级施工进度计划；针对分部分项工程的施工特点分别编制专项施工进度计划；通过与劳务分包、专业分包、甲指分包、供货商等各单位逐家进行协调沟通，分别编制了劳动力计划、材料采购计划、机械进场等计划；将现场管理分成大商业、住宅、写字楼等施工区域，并设工区经理，部分工区由项目班子成员直管。以计划和分区管理，从而加强施工现场对进度计划的执行力度。

　　良好的集成整合优良资源能力也是局上海分公司从量变到质变的一个重要标志。多年来，局上海分公司在实施“大业主、大项目、大项目经理部”的发展战略、完成一个个城市综合体项目建设中，不断培育自己的优良资源，不断整合各方优质资源，所表现出的娴熟集成能力、整合能力，令业主放心、满意和信赖。

　　局上海分公司有2400名管理人员，其中970名是自有员工，包括96名机关总部员工。这支高效精干的团队，创造了连续三年新签合同额超200亿元，年均产值过百亿的不凡业绩。项目管理人员形成梯队建设结构：新入职大学生实行导师带徒，“传、帮、带”为主的培养模式，入职四年后基本走上项目部门负责人岗位，六年后基本走上项目班子岗位。局上海分公司在施工管理中，从提高单个大项目经理部综合管理能力，培养更多大项目经理部入手，打造了一个青年人才快速成长的“孵化器”。城市综合体项目成为项目骨干的培育基地，成为人才成长的“沃土”。

　　大型城市综合体项目对劳动力的管控要求非常高，出色地协调多家劳务分包共同施工，也是局上海分公司打造“让业主持续满意的服务能力”的题中之义。在施工过程中，他们逐渐摸索出一套行之有效的管理方法：通过实名制管理，实时监控，建立预警机制，同时，建立并维持与多家劳务队甚至小班组的合作和联系，精心做好劳动力储备；加大对劳务分包队伍的培训，当发生劳动力紧张时，能够快速组织起一支或多支突击队进行应急抢工；对包括甲指分包单位在内的所有施工人员一视同仁，科学有序调度，人性化管理。

　　对资金资源的整合掌控是局上海分公司能从众多竞争对手中脱颖而出的又一关键能力。上海分公司坚持“现金为王”的资金管理理念，重视现金流管理，加强正现金流量节点的控制，实现了“现金流”和“项目盈利”的协调与统一。

　　从2003年开始，局上海分公司实施资金资源体系建设，在公司、项目两个执行层级实施全面预算管理，通过预算管理委员会对资金资源调配进行决策，逐步形成以项目目标管理责任制为基础，以全面预算管理为主线，以资金集中、流程管控、融资平台、催收清欠为手段，以委派财务制度为依托的管理模式，并取得了显著成效：资金运作效率高，资金存贷差由负转正，资金存量逐年攀升，资金收益逐年创新高，各项经营指标均创新高。

　　一个秩序井然、进度高速、质量上乘的工程项目，不正是业主最需要的吗？而这一切又正是建筑施工企业核心竞争力的最佳体现。不管施工条件如何复杂，局上海分公司都将诚信履约作为首要原则。截止2012年底，分公司承建的工程中，老客户的比重达到95%。

先进企业文化提供强大的正能量

　　回溯至2008年，局上海分公司当时已连续五年保持了每年50%以上的高速增长。那时，从内部员工到外界人士都有这样一个顾虑：企业发展是不是太快？是不是停下来修整？

　　时任公司党委书记的郭建军说：“2008年，公司组织党员干部参观完西柏坡后，我们很有感触。毛主席提出来‘敢于斗争，敢于胜利’，同样对我们企业来说，在连续高速发展后，敢不敢于继续跨越，也是一个非常严肃的挑战。”在学习领悟西柏坡精神过程中，分公司提出了自己的“两个敢于”、“两个务必”：“敢于竞争，敢于发展；务必保持谦虚谨慎的作风，务必保持艰苦奋斗的作风”。

　　先进的企业文化为企业核心竞争力提供了源源不断的强大正能量。中建信条、二局“超越文化”和“两个敢于，两个务必”的精神成为企业核心竞争力的强大助推剂。分公司在城市综合体项目的过程中，凝聚了全体员工对于中建信条、“超越文化”及其核心价值观的共识。

　　将业主的需求作为项目运营的最高目标，为业主提供合同外的增值服务，在业主困难的时候主动分担，让业主实实在在感觉到公司的价值存在。在商业社会中，局上海分公司的这种坚持，化为了一种坚不可摧、独具特色的文化力量。

　　分公司打造让业主持续满意的服务能力，并不是一蹴而就的。多年来，局上海分公司涌现出许许多多先进人物、优秀员工，他们的模范作用，奠定了分公司核心竞争力最坚实的基础。时任上海五角场万达项目总指挥的郭建军，尽管施工现场离家不到20公里的距离，他却一直吃住在工地上，半年都没回过一次家。时任南京万达项目经理陈广玉和他的管理团队冒着大雨，给特殊作业面的工人们打伞遮雨，而自己却被雨水浇透。武汉万达汉街项目经理苏敬涛面对重重困难，发出“汉街工程完也要完，不完也要完，拼了命也要做完”的誓言，身先士卒，始终冲在第一线，激励员工们为按期优质完成艰巨的任务拼搏奋战……他们无疑是局上海分公司先进员工的代表，他们身上体现着企业文化的先进性。

　　坚持打造让业主持续满意的服务能力，用文化凝聚人心，正是有了这两大法宝，正是凭借这份坚守和努力，局上海分公司才能在激烈的市场竞争中激流勇进，不断超越，才能用诚信和服务续写造城筑梦之路上的精彩传奇！