11月18日，局2014年下半年市场营销会在北京召开。局董事长、党委书记陈建光，总经理、党委副书记程贵堂出席会议并作重要讲话，局领导及局属各单位主要领导、主管营销副总经理等共70余人参加了会议。会议由局副总经理石雨主持。
会上，石雨副总经理作了题为《打造工程总承包能力 提升市场竞标水平 促进我局营销工作在经济新常态下转型升级》的专题报告。报告对我局2014年1-10月份营销工作做了简要总结，并就如何在经济新常态下确保企业发展稳中有进提出了两项举措：一是通过提升项目投标策划能力及二三次经营能力，提高我局在竞争性项目中的中标率，在日趋激烈的市场竞争中斩获高端项目。二是通过打造我局的工程总承包能力，来提高局在市场营销中的竞争力。随后，石雨副总经理对下一阶段的营销工作做了部署：一是把营销工作重新回归到头等大事来抓，各单位要高度重视营销工作的重要性，找准企业市场定位，针对不同业主制定有针对性的营销方案，做到“一企一策”。二是加强营销体系建设，完善局-公司-分公司（大项目部）三级营销体系，同时制定相应营销激励政策，做好制度保障。三是要加强投标商务策划能力，针对不同客户制定不同投标方案，对于“两类客户”，要解放思想，敢于低价中标进场，靠二三次经营取得利润。在投标报价时要做好技术标与商务标的协同，充分发挥技术标对工程施工全过程的指导作用，通过使用新工艺新科技来降低商务成本。四是做好任务结构的优化，继续加大基础设施和能源领域的市场开拓力度，积极参与投融资项目、EPC项目等，确保企业多元化发展。
局副总经理王立杰在会上围绕“万达交钥匙”模式作了专题发言。他指出，局针对“万达交钥匙”模式，专门成立了万达项目协调管理中心，该中心具有以下几点职责：一是全面负责与万达集团的日常对接，加强与万达集团的深度沟通、合作，完成万达项目年度合同签约、营业收入、工程结算目标。二是牵头做好总包管理体系的搭建和推进工作，建立和完善相应管理制度、资源平台及管控模式。三是深入指导各相关部门、单位做好万达项目的计划管控、质量达标、总包设计管理、专业招标采购分判、收款结算等履约工作。四是具体做好万达总承包项目的管理培训、运作辅导等服务工作，提升工程总承包管理能力。王立杰副总经理还对万达合同范围、管理组织架构、总包管理、总包设计管理、项目质量管理、项目计划管理等方面做了详细介绍，为我局承接“万达交钥匙”模式工程做好充分准备。
程贵堂总经理结合本次营销会主题，对下一步市场营销工作提出了几点措施：一是市场开拓要敢于取舍。要在准确甄别客户、区分市场的基础上，勇于放弃小市场、小业主、小项目，严守市场营销的“八条底线”。二是体系建设要善于联动。要打造“大营销”体系，各相关版块、相关系统要紧密联系，通力配合，特别是市场、投资、海外、设计等板块更要积极联动，相互协同。三是能力提升要勤于合作。近两年，局通过一系列高大精尖项目投标，全局技术标和商务标的水平有大幅提高，也取得了一些成绩，但在与同级别对手的竞争中仍然存在折戟沉沙、空手而归的情形，要彻底解决这些问题，当务之急是要实现技术与商务的有效结合，要使商务与技术结合的足够广、足够全、足够深、足够紧。
在谈到竞标能力时，程总经理深入分析了全局竞标性存在的不足，主要表现在三个“不”：一是全局各单位竞标项目能力不平衡；二是技术、商务联系不紧密，三是对合同理解不深刻。另外在主观方面也存在“重业主、重监理轻设计”，“重签证、轻变更”，“重土建、轻专业”“重投标项目，轻议标项目”等四重四轻问题。 他指出，尽管全局在竞标性项目方面取得了一些业绩，但是竞标性项目存在这些不足也不容忽视。
随后就总承包能力建设，程总经理提出了几点要求：一是要高度重视。工程总承包能力建设已成为推动企业转型升级必不可少一环，各单位要高度重视，特别是各单位一把手要亲自抓、亲自管。二是要有的放矢。要通过工程总承包的提升，深入挖掘上下游产业链，找到盈利关键。三是要顺势借力。要充分利用局的万达资源库，整合供方资源，为全面提升工程总承包能力做好准备。四是要抢占先机。积极对接设计院，赢得工程总承包的主动权。五是要勇于实践。要通过尝试1-2个项目，或者是通过将项目管理人员借用到甲方等方式，尽快培育出一批具有工程总承包能力的项目团队，为以后打下基础。
最后，陈建光董事长做总结讲话。陈董事长首先肯定了全局市场营销工作取得的成绩和会议的成效，他指出，此次会议通过对竞标失利项目的深入剖析和解读，实现了市场营销工作的自我反省，这是会议的一大亮点。陈董事长强调，大家要正确认识“关系”和“能力”在竞标中的作用，“关系”只是润滑剂，关键是营销能力，低价中标也是一种能力的体现，它不仅体现了企业的市场研判能力和商务策划能力，而且体现了企业的二、三次经营的能力和信心，是一种以实力为支撑的市场营销策略。
在谈及市场形势时，陈董事长指出，建筑业市场低迷是暂时的，发展前景依然乐观，并享有两项“红利”：一是中国城镇化仍将继续，城镇化是一项系统工程，涉及到教育机构、医疗机构、基础设施、市场体系和金融体系等城市建设的方方面面，这为建筑业的未来发展提供了广阔的市场空间；二是中国经济逐步全球化，国际地位显著提升，国家领导人提出了“一带一路”、“互联互通”、“亚洲基础设施投资银行”、“金砖国家银行”等概念，国家倾力打造“利益共同体”，这一系列举措充分表明了国家对外输出资本和承担大国义务的决心和趋势，这为建筑业的未来发展提供了巨大的市场机遇。
陈董事长对局下一阶段市场营销工作提出了三点要求：一是始终把营销工作当成头等大事。无论营销成绩的好与坏，过程的顺与不顺，都不能动摇营销工作的重要地位，收入千亿大关和规模稳定增长都要以合同额作为基石和保证，正如李克强总理所说“我们要有信心，但不能掉以轻心”。二是切实把“调结构、拓空间”作为未来市场营销的重点。“调结构”就是要调整全局任务结构比例，降低住宅类房建项目比例，大力承接基础设施项目，尤其是号码公司和区域公司要有所作为，同时，基础设施项目的承接情况也要指标化，并纳入全局市场营销考核体系中；“拓空间”就是要加大海外市场的开拓力度，当前，海外投资建设以国家资本做后盾，以国家主权做担保，全局要紧抓这一机遇，紧跟国家对外投资动向，积极开拓海外市场，开辟新的经济增长点。三是坚持在创新营销模式上下功夫。在市场相对低迷时期，全局要明确工程总承包是未来的发展方向，进一步提升工程总承包能力，全面超越对手，持续保持领先；同时，全局要进一步推动融投资带动总承包工程，以承接基础设施项目为重点，以融投资带动转型升级。陈董事长强调，在未来一段时间，全局要切实提高和培育工程总承包能力，深度调整盈利结构和经营模式，将我局打造成为施工为主，关联多元，具有稳定现金流入的优质企业。
会上，一公司和北京分公司分别就华润春笋项目投标和北京腾讯项目投标做了专题汇报，局属各单位就1-10月份的市场营销工作及下一阶段主要营销思路分别进行了汇报。（芦斌 宋双 何小龙）
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