1月6日，为期半天的局领导班子务虚会在北京总部召开。会议由局董事长、党委书记陈建光主持，局领导班子成员就“如何尽快培育工程总承包能力和深度调整任务结构”展开了深入讨论。局总部相关部门负责人列席会议。
陈建光董事长首先发言。他指出，2015年是承上启下的关键一年，既是“十二五”发展规划的收官之年，也是“十三五”发展目标的确立之年。陈董事长根据当前经济形势提出了“迎难而上稳增长、顺势而为调结构”的工作思路。“迎难而上稳增长”是指从宏观环境、行业形势和企业自身特点等方面来研判，企业发展遇到了新问题和新挑战，我们必须采取新思路、新措施，保持企业稳定增长；“顺势而为调结构”是指经济形势发生了深刻变化，企业要顺应新形势、新环境，拓展新领域，占领新高地，深度调整企业经营结构。“稳增长”和“调结构”将是局未来一段时期的工作重点。
陈董事长认真分析了当前发展形势，并用“增速缓、思路易”来概括经济新常态。他认为在短期内房地产可能会出现下行趋势，但放眼中长期，应该会保持一个符合经济规律的正常增长速度，各级领导对此要有清醒的认识。这是因为中国房地产发展的根本红利在于城镇化，当前城镇化的比例与完全获得城镇化待遇人群的比例还有一定的差距，中央提出的“新型城镇化”更是把绿色人文发展提上了日程，这些都为房地产的发展提供了空间。
陈董事长在分析形势的基础上，结合企业实际，提出了2015年三件大事。
第一，继续把市场营销工作当做头等大事。对于市场化程度极高的建筑行业而言，市场营销工作始终是第一要务，下一步要做好四方面工作。一是培育市场营销的综合实力。市场营销工作并不是简单的低价中标和单纯的技术高大难，而是对企业整体实力的评判，各公司要全面提升驾驭市场的综合实力。二是提高主要领导的重视程度。对于营销工作，局属各单位党政主要领导要高度重视，亲自参与，牵头落实；同时，在中央“八项规定”等外部环境的监督和制约下，要坚持并进一步完善市场营销的激励机制，做到科学合理、公开透明、程序合法，并把营销激励的重心引导到调结构上来。三是抓好市场营销的“三大”策略。强化底线管理和品质管理，坚持执行“1238”政策，科学分析市场前景，灵活应对市场波动，始终保持与企业发展相匹配的市场规模。四是拓展市场营销的新领域。面对经济新常态，要开拓新市场，拓展新领域；同时不能放弃房地产工程，但对房地产项目要认真评估，严格把关，区别对待。
第二，深度调整企业经营结构。调结构的成效取决于调整后的任务结构比例，前提是坚持房建主业，重点是明确“往哪调”和“如何调”。“往哪调”就是要把基础设施业务作为转型方向。一是大力承接以铁路、公路和机场为代表的大型基础设施项目。我局目前在铁路和公路方面已取得进展，但机场项目还有待突破。二是把核电领域的经营规模发展起来。发展核电要靠电力相关领域来带动，抓住国内核电市场复苏的机遇，同时大力开拓海外市场。三是加强大型土石方工程的承接力度。“如何调”就是要把融投资拉动作为实现路径。要明确方向，以房地产领域和基础设施领域为主攻方向；要锁定区域，以京津冀为重点地域，充分挖掘京津冀一体化所带来的市场空间；要学习模式，学习中信等企业与政府展开“PPP”合作模式的运营方式和成功经验。
第三，加快培育工程总承包能力。工程总承包是建筑业的未来发展趋势，我们要深入思考如何提升工程总承包能力，尽快转变传统施工总承包管理模式。万达启动“交钥匙”模式对我们而言是机遇，同时也是挑战。面对“机遇”，局万达项目协调管理中心、总部各相关部门、局属各单位都要介入其中，学习万达成熟的标准化管理体系和信息化管理平台，在学习中不断探索尝试，在实践中不断提炼总结，逐步形成适合我局的工程总承包管理模式。应对“挑战”，首要的是补齐设计管理和专业分包管理等短板，进一步构建完善的制度体系，打造专业的管理团队，建立高效的运行机制，抓好“一流两化”保盈利。
局总经理程贵堂通过2014年相关数据分析了经济新常态下影响企业发展的关键因素，并结合本次务虚会“转型升级”以及“提升工程总承包能力”讨论主题，就如何理解和落实好“迎难而上稳增长、顺势而为调结构”工作思路的相关内容进行了补充和交流。程总经理指出，在新常态下，要实现全局“稳增长、调结构”目标，可以从优存量、拓增量两方面考虑。他着重从方向、方法以及结果等三个方面对拓增量进行了阐述。
第一，要明确拓哪些增量，解决好方向的问题。一方面要继续保持量上的提升，在全局一线城市营销地位持续稳固基础上，进一步加快全局优势资源整合步伐，全面加强对一线城市市场攻击力度，对于符合“1238”要求的高大精尖项目，坚决不能放过。另一方面要实现结构上的突破，统筹规划核电、路桥、市政、土石方工程等基础设施领域发展，并重点关注小型民用机场领域和城市轨道交通领域。通过对2013年全球机场数量以及相关数据分析，未来一段时期，小型民用机场领域和城市轨道交通会有非常大的发展空间，今年要力争在这两个领域取得突破，为将来长远发展提前布局，打下基础。
第二，如何拓增量，要解决好方法的问题。一是要加强体系协同。目前全局专业公司、专业板块之间交流少，协同作战能力不强。下一步局要加强督导和协调，加快推进跨公司之间、跨板块之间交流与合作，建立和完善交流沟通机制，努力实现局优势资源互补，共同促进，切实提升协同作战能力。二是要提升工程总承包能力。以万达交钥匙工程为契机，积极转变思想观念，特别是对于交钥匙工程项目经理，要尽快熟悉和准确掌握万达交钥匙工程的关键环节和具体操作，带头转变以往项目管理的老思路、老经验和老办法，以适应项目管理模式新的变化，同时要严格对交钥匙工程项目经理审核和监督；要充分利用万达培训机会，尽快组织全局层面培训，使万达集团标准化和信息化系统早日为我所用，使之成为提升我局项目管理能力的重要推力；要强化执行，对于交钥匙工程，我们绝对不能存在“试点”心理，既没有选择，也没有退路。
第三，拓到什么标准，要解决好结果的问题。无论是优存量，还是拓增量，最终的落脚点必须体现到“迎难而上稳增长、顺势而为调结构”的工作思路上来。
关于融投资领域，程总经理建议要长短结合，将现在正在跟进或已经开始的项目进行认真梳理和盘点，区分哪些适合做短期，哪些适合做长期，找出规律并加以推广。
局其他班子成员紧扣会议主题先后发言，结合经济新常态和自身分管业务，就工程总承包的顶层设计、管控模式、资源配置和能力培育等方面提出了战略构想和具体举措，就调结构的转变方向、业务板块和方法路径等方面展开了深度思辨和前瞻思考，达成了2015年“迎难而上稳增长、顺势而为调结构”的共识。
最后，陈建光董事长充分肯定了会议成效，并强调工程总承包要循序渐进，不能遍地开花，应该先立后破、善破善立，新制度出台前必须坚持原有的制度。陈董事长希望大家共同努力，让2015年成为难忘的一年、很有成效的一年。（宋双 何小龙 崔三敏）
