三公司
汇报人：冯 维
1、各位领导，大家上午好，下面由我代表三公司进行关于“融创大客户管理经验交流”的汇报。
2、汇报分为三部分，1、大客户建设，2.融创大客户管理，3.融创合作成果展示。
3、大客户建设分为为三个子部分，“大客户管理的发展历程、双方合作的基础，大客户维护体系建设”
4、首先简要回顾一下三公司大客户发展历程：从1996年开始，三公司就高度重视大客户的发展和维护，先后与金融街集团、万达集团、中国金茂、融创中国等7个业主建立了战略合作关系。
5、我们选择大客户的原因基于以下三点：1、品质好：综合实力雄厚，过硬的资金能力和合理的价格区间。2、规模大：具有长期、大规模开发的潜能，可以持续的为公司提供较大的合同份额及产值。3、讲道理：履约中我方的合理诉求能得到对方的认可，降低了结算风险。
大客户选择我们的主要原因也是三点：1、诚信好：坚持“过程精品、超值服务”的理念，始终能够交付给业主满意的产品。2、实力强：我们拥有专业的管理团队和优质的劳务资源，让业主有安全感。3、金融基础好：目前的市场形势下，抗风险能力强，能提供一定的金融服务。
6、在与大客户合作的过程中，我们逐步形成了一套完整的维护管理体系：公司成立了以董事长、总经理为首的大客户维护委员会，涵盖营销、履约、商务管理体系
7、大客户维护委员会的职责：1、确定大客户的工作目标；2）审定大客户项目年度履约报告；3）审议大客户重大事项；4）日常管理；5）确定公司级大客户名单，任命大客户经理。
8、大客户工作小组：由大客户经理牵头，成立大客户工作小组，由各体系支持，根据具体情况，实施动态管理。
9、第二部分：以融创集团为例，介绍下融合大客户的管理，分7个部分。
10、融创大客户的特点：1、品质优良：融创中国是以高端物业开发及管理为主，销售业绩良好。2、潜力巨大：销售增长率高，截至2017年底，土地储备达1.42亿平方米，开发潜力巨大。3、区域重合：其市场区域主要集中在北京、华北、上海、西南、东南、广深、华中等，与我公司的市场经营区域高度重合，具备良好的合作基础。
11、建立了分级对接架构：从公司级的大客户经理到项目部，明确对接架构，从集团总部到项目公司均有专人对接，确保业主与公司相对应层级沟通畅通。
12、融创项目定位及策划：融创项目的定位5原则：1、项目级别不低于公司示范工程；2、第三方评测满足合同要求；3、新进驻区域实现当地领先；4、质量和安全创优省级以上；5、根据具体情况争创业主区域标杆项目。
13、出台相关制度：出台了针对大业主类项目的管理制度，具体如下：
策划阶段：1）《项目策划书》在分公司编制完毕后还需公司进行二次评审，确保决策和定位的准确。2）准备了充足的管理资源，投标前多个团队进行团队答辩，择优录取，确保投标项目团队与履约团队的一致性。3）劳动分包必须是三公司AA级以上信誉等级，降低履约风险。
履约阶段：1）大业主项目必须由分公司进行月度考核，公司每季度进行考核。2）明确针对业主第三方测评排名的奖罚条款，尤其是连续两次后两名的项目经理将被免职处理。3）组织同类大业主项目团队间的交流、观摩、对标，充分发挥集团优势，信息高度共享。
14、进度履约管理措施：多措并举保节点：确保项目的销售和竣备节点，是大客户合作的基础，也是重要的资金回笼节点，我们采取如下措施，保证节点完成。
1）依据策划编排有针对性的实施计划和保障措施，确保策划目标的落地；2）提前做好项目的风险评估，预判项目“未知数”，充分了解即将面临的困难；3）利用长期合作的优势，总结经验、吸取教训，提前进行工序穿插；4）采用多途径信息化手段（如P6计划管理平台、视频监控平台、航拍图像微信群），实时监控项目动态，及时纠偏
15、针对快建模式，以石家庄贾村项目为例进行说明，在5层的销售节点完成时立即插入二构和机电安装等后续工序，和传统施工体系对比整体工期提前了4个月
16、品质管控保障措施：1、编制专项策划，明确指导原则。我们提炼总结了融创项目的三个技术指导原则，分别是“1）技术研发强履约2）专项方案保品质3）做法固化促提升.
17、“技术三原则” 的实施情况：认真学习“融创防渗漏节点做法“；要求每个项目绘制二次结构固化图；二次结构固化图作业面上墙，实地指导施工；定期召开融创项目评测总结会、项目交流会；去其他兄弟公司项目调研学习。
18、评测奖罚制度：公司、分公司两级设立大客户履约奖罚制度，公司以大客户集团季度排名为依据、分公司以区域公司月度考核排名为依据，明确奖罚尺度，激励项目部争取评测好名次。
19、深入研究业主的考核规则，制定应对措施。介绍下融创对项目过程评测采取的5311模式，即评测总分中实测实量占比50%，防渗漏30%，防空鼓开裂和安全文明施工各10%，另外加风险扣分。
20、公司应对 “5311” “三措施”，1）制度融创：公司将“5311”评测体系与质量技术核心制度融合，制定融创项目专项检查表。2）三级检查：项目自查，分公司月检，公司季度检。保证融创项目品质。3）考核挂钩：考核结果和奖罚挂钩，提升项目履约动力。
21、项目应对“5311”“四部曲”：1）要点识别：项目识别出品质管控重点及风险。2）目标分解：项目部对各目标进行分解，明确责任人3）专项培训：项目部对融创测评体系进行培训和考试。4）迎检方案：根据项目不同特点编制专项迎检方案
22、融创项目质量目标分解：以石家庄融创项目为例，合同约定评测分要达到95分，分解到4个板块后为95、96、96、90，再根据争创区域前三的目标分解后总分必须达到97.2分，4个板块分别为98、98、98、90。
23、下面介绍下融创的交付评估体系，对于待交付项目，融创出台了“交付评估13项”，另外还有相应的综合成绩表彰和及格分数线。
24、“交付评估体系”应对措施：我公司针对交付评估体系，结合自身的竣工验收制度，编制了《住宅项目交楼管控办法》，确保各住宅项目的顺利交付。
25、品质保障措施的另一个重要内容就是工艺改进措施，融创项目采取了如下工艺措施确保工程品质提升：1）铝模应用，提升砼成型效果；2）三层防水，杜绝外墙穿墙杆渗漏；3）定型钢框，确保卫生间降板区成型质量；4）一次性拉片，减少封堵和渗漏风险；5）爬架的普及，提升企业形象；6）渗漏地图，跟踪落实整改结果。
26、工艺改进措施实施情况，铝模墙体一次性拉片体系，在降低了渗漏风险同时减少了封堵穿墙洞的劳务费用。将发现的渗漏点在平面图上标注形成地图，跟踪整改结果。定型钢框的应该。外墙穿墙杆部位的三色防水涂刷。出墙套管的专项封堵。全钢爬架的实施效果。
27、下面介绍下商务管控保障措施，1、商务体系管理分工：市场部负责①投标对象和方式的选择；②投标报价的组织实施 ③中标工程的合同交底。生产资源部负责：材料价格调查及资源库建立。经管部负责：①中标工程项目商务策划 ②工程实施过程的商务管控③商务共性问题分析及解决 ④结算阶段的策划管理。项目部负责①重计量、变更洽商、签证工作的组织2）索赔事件立项、方案和组价实施3）结算核对和争议事项及时报公司。
28、融创大客户商务体系对接范围，这是公司市场部和经管部以及分公司、项目部的对接架构，提倡向业主上级对接。
29、下面进行一下融创大客户商务管控经验分享，现象一、项目实际开工时间滞后，但合同中约定最终交竣时间不调整，势必造成抢工。造成的风险就是成本增加。应对措施：第一步：与甲方、监理共同签确工作面移交时间；第二步：根据实际情况，调整施工计划，确认抢工行为；第三步：编制抢工方案，获得业主认可；第四步：成立专项小组，根据抢工方案、提出费用要求。
30、现象二、环保因素对地材、机械等价格影响，偏离市场常规水平。造成风险就是原材料和机械价格不理智上涨，占用我方现金和工程款回收比例偏低。应对措施：第一步：邀请业主全程参与分包商谈，争取获得业主的信任和支持；第二步：向业主提出涨价部分过程付款的要求；第三步：分公司出面，统一向业主区域公司提出调价要求；第四步：公司出面与业主集团及区域公司沟通，最终达成过程支付的初步意向。
31、项目实施中的困难及应对措施，1）成本与品质的矛盾，应对措施：严格项目管理底线，任何情况下都不能牺牲项目品质（特别是实体品质）。绝对是不能让工程质量问题成为业主向我们反索赔的筹码。2）低价中标问题：应对措施：跟甲方签订战采价格，通过议标或直接委托方式，确定合理价格，减少低价竞标模式。3）沟通困难：业主基础单位话语权较低，且顾忌到责任问题，导致合理诉求沟通受阻。应对措施：加强大客户各层级的对接，从战略层面解决问题。
32、4）索赔困难：应对措施：坚持实事求是原则，多渠道多层级加强沟通，以便解决问题。5）资金困难：低价中标造成项目运行中后期出现收款入不敷出，垫资额度增大，垫资成本增大，造成履约压力。应对措施：加强双方财务体系对接力度，多渠道多维度解决资金难题。6）无手续施工：应对措施：1、配合业主加强与政府的沟通对接，取得政府相关部门的谅解与支撑。2、根据项目所在地区别对待，风险太大的项目坚决不施工，坚守底线。
33、第三大部分、融创项目合作成果展示。
34、1、融创合作概括：2012年北京来广营B2项目开启合作历史。先后通过紫禁一号院、西长安街一号，使馆一号院等项目的实施，实现了完美履约，建立了相互的信任。2016年签署战略合作协议。
35、2、融创项目的迅速发展：“双主动”现象促进合作规模扩大，即业主主动上门，我方掌握主动。通过图表可以看出，我们项目数量3年内由10个发展到47个，在施面积有155万发展到850万。
36、这是目前我公司融创项目的分布图，覆盖了11个省市。
37、目前融创在施项目数量占三公司总项目个数的13.7%，在施面积在总面积的16.1%。
38、我的发言到此结束，谢谢大家。
