——记土木公司“十大优秀员工”崔慧超

■文/饶昕昕

　　颀长的英姿，儒雅的谈吐，他的身上散发着一股书卷气，让人很难将其与扮演管理公司“经济命脉”的角色联系起来。如何为公司赚钱、省钱，是他和他的团队最主要的工作。2014年，他被评为土木公司2013年度“十大优秀员工”，他带领的合约部也在综合考评中跃居第一，他就是“慧聚”利润的淘金者——土木公司合约估算部经理崔慧超。

转化压力为项目“减负”

　　2013年初，崔慧超从中建越南分公司来到土木公司，还没来得及适应新环境，崔慧超就遇到了严峻的考验——到2013年底，全司应收款项占营业收入比重必须控制在60%以下，而当时公司应收款项总额占年度营业收入比重高达92%。300天内必须降低30%，让崔慧超顿觉“压力山大”。

　　时间就是金钱，崔慧超迅速牵头推出了一系列催收清欠的措施：首次与各单位签订《催收清欠责任书》、出台《催收清欠工作管理办法》、每季度召开全司催收清欠专题会等等。

　　“我们的工作不能只是对基层进行奖惩，更要帮助清欠责任人寻找有效的解决方法。”崔慧超深知出台措施只是开始，更重要的是执行力。为此，崔慧超带领着部门员工下基层，协助基层要欠款。在协助工作中，崔慧超发现，大多数项目责任人的肩上背负着双重压力——既要向业主方清欠项目的债权，又要向分供方支付项目的债务。

　　可不可以通过协调，让业主直接欠分包的钱，将这种债权和债务关系转化，化解两方面的资金压力？崔慧超在当时冒出了这样的想法。为此，他收集了多起业内用此类方式清理欠款的成功案例，并参照此模式，积极与项目、业主、分包进行协调，促使三方尽快达成一致协议，以债务债权转让方式追回欠款。通过这种转让方式，崔慧超追回来的第一笔欠款就有500万，截至2013年底，全司应收款项占营业收入比重成功降低至 39%。

“三量对比”管控成本

　　压力总是接踵而至，刚接管合约部不久，公司物资管理便归入合约部统一管理。面对新的管理领域，崔慧超抓紧时间熟悉业务，设计建立了公司材料采购价格信息库，每月在全司范围更新动态。

　　新的职能意味着新的定位。为此，崔慧超重新细化了物资管理职能，将物资管理定位在场内库存、消耗管理环节。他将施工过程中物料的设计用量、目标用量、实际用量进行“三量对比”，及时监控材料耗量，为成本管控亮起了红绿灯。

　　“这个项目粉煤灰的目标用量是4997吨，实际却用了6828吨，比目标多花了1800多吨，肯定有问题！”在2013年2月份的月度物资盘点时，通过“三量对比”，崔慧超发现某一项目物料超耗严重。经过检查，他发现项目的电缆、水泥等都存在超耗的情况，超量金额累计高达100万。于是，崔慧超立即组织相关人员对项目非正常消耗的情况进行调查，结果显示，原来是由于项目收料不足、存放遗失、用料粗放所造成。根据调研结果，崔慧超对项目发出预警，要求项目及时整改堵漏洞。

从“要我签”到“我要签”

　　2013年初，崔慧超修订了公司《目标责任制管理办法》，要求每一个项目都必须签订目标责任状，所有签订责任状的责任人都必须缴纳足额的风险抵押金。然而，万事开头难，新办法的执行经历了一个艰难的过程。

　　“我不想签，万一我不盈利，不但没有奖励，抵押金也收不回来了。”“我没有这么多钱交抵押金！”这是当时很多责任人的心思。由于当时土木公司员工的收入不太高，短时间要缴纳如此大额的抵押金，对于一些年轻干部确实有很大压力。面对这一情况，崔慧超一方面向项目负责人强调责任书的重要性，另一方面，他把年度考核变为过程考核并及时兑现，量化考核指标，使兑现时间周期化，让责任人对目标有信心。2013年一季度结束，首批足额上缴抵押金的责任人如期领到了奖励，看着先行者尝到了甜头，各项目掀起了从“要我签”变为“我要签”的热潮。

　　2013年，全司目标责任考核兑现共计290万元，17个签订目标责任书的项目中有14个超额完成目标利润。截至2013年底，土木公司实现利润总额3087万元，超额完成局下达的2000万元预算指标。

　　十年战海外，一朝归故土。到土木公司一年来，崔慧超围绕提高利润、回收资金等工作，逐步建立了一套以引领、服务、监管为核心职能的合约商务体系，让公司的“经济命脉”焕发出了强劲的活力。