深圳分公司
汇报人：杨树明
一、项目概况
1、深圳地铁13号线整体概况
深圳地铁南起深圳湾口岸站北至上屋北站，线路全长22.45km，车站16座、换乘站12座、停车场4个、合同额135亿。
2、中建二局施工范围概况
深圳地铁13号线由中建股份牵头，中建二局、五局、八局及中建交通联合体中标，工程实施单位为：中建一局、二局、四局、五局、八局及中建交通。13号线总合同额135亿，中建二局实施范围合同额35亿，占整条线合同额比例25.9%。
二局施工范围分为三部分，第一部分：二、三、五工区前期工程，合同额6.37亿；第二部分：3-1工区包含2站3区间，范围总长度约2.69Km，合同额12.03亿；第三部分：内湖停车场，合同额16.6亿。
土建方面，土建三工区-1概况：西丽火车站为换乘站，基坑长434m、宽51.5m、高20m，石鼓站为标准站，基坑长330m 、宽24m、高30.5m，松西区间线路全长930m采用盾构法施工，西石区间线路全长299m采用明挖法施工，石留区间线路全长573m采用盾构法施工。
土建五工区概况：内湖停车场东西长约750m，南北宽约110-180m，基坑深度14m，占地面积约101000m2，地下一层，建筑面积97000m2，全地下停车场，采用盖挖顺做法施工，建成后恢复地面公园。
二、落实人才引进
1、为什么引进人才
（1）分公司定位
目前分公司管理队伍约3000人，根据“局321战略”，分公司业务必须快速扩大，至2020年合同额需达500亿、产值200亿，管理队伍需扩至5000人。
2018年-2020年合同额、年产值、管理人员数量趋势如下。
（2）转型升级
分公司根据局转型升级策略导向，根据目前分公司人才储备结构，确定以基础设施方向人才引进为核心，自有员工转型、校园招聘为支撑的宏观战略布局。
目前基础设施人才与2020年规划基础设施人才数量在分公司人才数量中比例关系如下。
（3）基础设施方向发展定位
基础设施方向业务2018年合同额70亿、产值10亿，至2020年合同额需达200亿、产值50亿。
2018-2020年，各年度合同额、产值目标如下。
2、引进什么样的人才
（1）规模扩张
分公司规模的快速扩张，原有业务结构的人才数量无法支撑产值的快速增长，房建、钢结构、机电方面的人才数量需要进一步加强。
年度人才引进趋势如下。
（2）转型升级
根据分公司“十三五”专项规划，初步确定以水务环境生态治理、地铁工程、综合管廊、市政工程为“十三五”转型升级主攻方向，明确了基础设施人才引进专业方向。
各专业方向业务比例结构如下。
（3）地铁业务类型增加
深圳地铁13号线四期，将前期工程纳入了施工单位承接范围，拓展了地铁业务类型，而前期工程需对接外部关系面广、协调事务繁杂，亟需引进前期协调的综合性人才。
三、引进多少人才
（1）分公司引进人才目标
根据目前发展规划，至2020年末分公司管理团队人才数量需达5000人，按照业务结构规划，需引进——房建业务方向700人、机电方向100人、钢结构方向200人、基础设施1200人、其他160人。
人才引进结构如下。
（2）基础设施引进人才目标
根据分公司发展规划目标，基础设施1200人的管理团队中，需引进各专业人才约400人——水务环境生态治理方向48人、综合管廊方向72人、市政方向120人、地铁方向160人。
2017-2020年度人才引进计划如下。
（4）基础设施引进人才结构
2020年，基础设施管理人才布局基本结构为引进人才储备400名、校园招聘人才储备500人、自有员工转型储备300名。
三、加强人才融入
1、中建二局文化灌输
——文化引领、加速人才融合
大量的社聘人才的加入与自有员工共同组建团队，这就要求团队必须形成统一的文化、统一的意识、统一的目标、统一的行动。
依托党群建设，对局“中建信条” “十典九章” “超越文化”等企业文化理念进行深入宣贯，并组织所有进入团队的社聘人员与自有员工一同学习，形成文化统一。
1月13日成立了项目党支部，随后相继成立了团支部、工会等机构。
从“组织管理创新、工作载体创新、服务机制创新”三个方面着手深入开展各项党建工作，展开覆盖网络，给员工以安全感、归属感。
组织管理创新：健全管理网络、配强党建队伍
工作载体创新：依托会议机制、依托主题活动、依托群团组织
服务机制创新：抓好“两网一报”、利用信息化平台做好“微党课”
①依托会议机制：组织 宣贯“中建信条”“十典九章”“超越文化””廉洁一课””应知应会300条学习”等 ，加强了团队凝聚力，提高了团队精神思想境界做到文化上的统一。
②依托主题活动：为提高团队凝聚力，强化团队人员的文化交融，项目部组织了穿越塘朗山的徒步旅行活动。
③依托群团组织：组织观影“厉害了，我的国”等群团活动。
2、分公司体系、制度管理
——制度导向、确保定向融合
项目部人员临时组建，人员来自各个不同系统施工单位，其管理行为及管理方式存在差异，项目部以制度建设为根本，加强分公司制度、项目制度的培训工作，最终形成所有员工思想上的统一。
深圳分公司组织社会招聘人员对分公司制度的培训学习4次，累计培训68人次。项目部组织项目管理人员进行项目管理制度、体系文件及项目管理手册的培训学习8次，累计培训132人次。
3、组织架构管理
——组织保障、确保主体文化
（1）组织机构创新
以自有项目总指挥为主体对项目整体实施操盘，引进专业人才为项目经理作主要执行，确保了指挥部与项目主体的有效联系，做到指令与执行同步同调。
（2）专业团队建立
以专业技术人员为执行层，确保专业管理。土建工点关键岗位引进专业人才12名，占比13%，项目整体引进人才48名，占比53%。
4、统一三个目标
——目标统一、发挥团队合力
项目团队要达到融合统一、发挥合力，必须做到团队人员目标上的统一。
经分公司与项目部研究，综合多方意见，提出了三个层次的目标：项目目标、经济目标、个人目标。
即必须以经济目标为前提，通过个人目标与项目目标相结合并建立起密切联系，最终实现高标准完成项目履约的目的。
（1）项目整体目标
工期目标：比招标文件提前32天；
质量目标：①确保年度省、市优质结构奖②确保广东省优质工程③争创国家优质工程金奖
安全文明目标：① 创“深圳市安全生产与文明施工样板工地”， “广东省安全生产与文明施工双优工地”②争创全国“AAA级安全文明标准化工地”
科技目标：国家级成果一项、省部级成果两项
绿色施工目标：应用绿色施工新技术、新设备、新材料、新工艺，达到四节一环保目标
人才培养目标：① 市政一级建造师4-5名② 裂变出地铁管理团队8支
（2）首开站点目标
项目成立之初即本着高标准、高起点的理念，结合分公司下达的指标，形成了确保石鼓站实现“四个第一”，质量标准达到“国优”水平的项目目标。
（3）经济目标
项目部组建之后，分公司与项目部立即展开调研，对地铁项目经济、成本分析，最终形成了各人员各岗位的目标责任书，并将其作为履约考核的重要依据。
（4）个人目标
按照目前市场大环境，基础设施市场正在蓬勃发展，预计2025年基础设施业务将与房建业务基本持平。根据市场发展趋势，项目部制定了团队裂变专项计划，明确了团队成员岗位发展目标，让项目员工看到了个人提升的空间与前景，充分调动了团队的积极性，增强了个人目标感。
四、阶段性成果及未来展望
1、项目阶段性成果
（1）具备独立投标能力
通过分公司一系列举措的有效落实，在基础设施人才储备、技术储备方面已达到具备独立投标能力的水平，并独立参与了深圳地铁13号线五工区的投标工作，最终以中标地铁项目迈出了分公司基础设施方向的第一步。
（2）工筹策划落地
2018年元旦组织进场后，各班子及部门人员进行了有效的磨合，目前已完成招标计划、机械进场计划、工筹及策划。
（3）专业团队形成
经过半年的磨合，项目部形成了具备较强执行力的前期、专业工程技术、商务、盾构等团队。
2、未来展望
（1）深圳地铁工程前景
目前深圳地铁规划（2016-2030）1142公里，已建成运营的约301公里，到2020年深圳轨道交通三期全部完工后，将达到470.9公里，除正在建设的深圳地铁四期工程约154公里，还有约517公里的规划待建线路。
面对庞大的地铁建设市场前景，要求我们必须实现项目履约团队由“2”到“8”的裂变，形成事业部地铁业务方面的突破，从而带动基础设施各方面业务的快速增长，最终实现基础设施业务与房建业务基本持平的局面。
（2）规模再扩大
根据局“321战略”，按目前分公司人均产值来算，至2020年分公司管理队伍需扩充至5000人，2020年后还将面临公司规模、业务结构的再扩大。大量的人员扩充仍然必须通过社会招聘、文化整合快速形成战斗力。
分公司将以地铁项目整合模式为借鉴，强化文化引领、制度导向、组织保障、目标统一四个方面的工作，形成一套行之有效的人才引进、融合思路。
