上海分公司
汇报人：张 宝
各位领导，大家下午好：
现在，由我代表上海分公司做交流发言，我交流的题目是“优化组织架构，科学分级授权，实现简约管理”，不足之处请大家批评指正。
交流内容分成四个部分：
第一部分，上海分公司管控项目现状：
为契合局 “321”发展战略，上海分公司加快发展步伐，截至目前，上海分公司2018年新签合同额XX亿元，比2017年同期的XX亿元增加了XX亿元，增长率XX%。
管控项目数量也大幅增多，目前，上海分公司共管控项目数量147个，比2017年7月份的100个增加了47个，增长率47%。
管控面积也由去年的2471万平方米增长到今年的2986万平方米，增长了515万平方米，增长率20.84%。
项目的平均面积由去年的24.71万平方米降低到今年的19.39万平方米，平均每个项目减少了5.32万平方米，减少21.53%。
第二部分，坚持法人管项目：
“法人管项目” 是以法人单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，通过“五集中原则、八统一要求”的集约式管理，发挥法人层的决策职能、监管职责和技术与资源优势。
五集中原则即策划集中编制、资金集中管理、物资设备集中采购、资源集中调配、价格集中管控。
八统一要求即：《项目策划书》统一编制、《项目实施计划书》统一评审、项目《目标责任书》统一签订、项目主要方案统一审批、主要材料统一采购、人财物统一调配、队伍选择范围统一划定、各类合同统一审核。
通过“五集中”、“八统一”的集约式管理，公司作为决策、总体把控、监督和服务层，利用公司的监督与考核职能，保障公司实现法人管项目。
第三部分，成立省域分公司
根据项目区域分散较广，公司管理力量稀释的特点，公司在今年年初成立了“江苏、浙江、湖北、安徽、山东”五大省域分公司。
省域分公司确立之初，即明确了“做实做透市场，做优做好现场，做精做亮客户”三大职能：统一对接当地政府职能部门，加强对接服务的沟通力度，提高沟通效率，优化资源，减少恶性竞争。协助公司做好项目日常管理工作，降低公司对项目管理的压力。深化推进区域扎根，以现场促品牌，以品牌带效益，提升企业品牌美誉度，并利用区域优势，集中资源，深挖市场，维护区域关系，统筹平衡投标资源，避免浪费，解放项目经理承担营销指标的职责，使项目经理可以更关注于现场履约，提高了项目的履约能力，同时，协助公司对省级区域内的项目履约进行管理，降低公司的管控压力，提高了管控效率。
目前，公司仅对省域分公司的“市场营销职责”和“现场履约中的安全、进度、质量日常管理”职责进行授权，项目策划、方案审批、成本核算、资金管理等工作，仍由上海分公司总体负责。随着省级分公司的业务规模的逐渐扩大，公司也将逐步进行其它职责的授权，逐步调整分公司职责，以适应公司的发展需要。
第四章，整合组建大项目经理部
2014年以前，公司主要有若干个大项目经理部，随着项目个数的增多，2015年-2017年，大项目经理部逐渐裂变为具有成熟团队的若干项目经理部，进入2018年以来，公司管控项目呈爆发式增长，新任项目经理及团队迅速增多。因此，公司在采取由省域分公司统一对接市场，解放大项目经理部的市场职责的同时，由成熟的、履约良好的项目团队来带动履约存在问题的新团队，并对其进行整合，形成新的大项目经理部，并进行科学合理的管理分工。
大项目经理部的调整，有以下几个原则，一是对于项目分布区域，要小范围集中，车程尽量在3个小时以内；二是尽量为同一业主的项目；三是大项目经理部管理团队要比较成熟，大项目经理部班子成员均有相应的项目管理经验；四是管控项目的数量原则上不超过4个。
调整后的大项目经理部与省域分公司之间职责分工明确，省域分公司负责省级市场的统一对接，协助公司进行项目的日常管理；大项目经理部主要负责现场履约与小区域的关系对接。
整合后的大项目经理部由项目经理、商务经理、总工和物资经理组成大项目经理部管理层。取消大项目经理部经理承担的市场营销指标，由省域分公司统一经营的同时，将大项目经理部管控的项目控制在一定分布区域和个数内，进一步为大项目经理部的现场履约进行减负。
同时，在大项目经理部层设置商务经理、总工和物资经理，对所管辖项目的成本、技术和物资统筹把控，所以，在项目执行层仅设置执行经理及此三个业务的部门经理及其他班子成员。
这是大项目经理部与项目执行层的职责分工，可以看出，针对于业主谈判、分供商谈判、外部关系的对接、主要方案的选择均由大项目经理部层进行集中统筹，项目执行层负责落实。
通过大项目经理部的分级授权，可以起到以下效果：1、对分供方可以进行集中谈判，谈判筹码加大，迫使分供商加强履约，降低了因为资源组织导致影响履约的风险。2、在小区域内的外部关系及业主对接方面，由统一团队接触，提高了效率，节约了成本。对维护地方关系、打开地方市场也起到了高效的作用。3、班子集中设置，减轻了项目个数增加导致项目班子人员不足的压力，同时，项目执行层能更专注于围墙内的工作，加强了现场的履约管控能力。4、大项目经理部层面的整体把控，对项目执行层进行了很好的人才锻炼和培养，使得人才梯队建设结构更加合理、有效。5、降低了新团队管理经验不足带来的履约风险。
《项目目标责任书》在大项目经理部下履约权责分为大项目经理部、项目执行团队、项目员工三部分，按照一定的比例进行分配。
根据当前公司管控项目的特点，通过法人管项目、成立省域分公司、整合经验欠缺项目组建大项目经理部等措施，对公司的管理组织架构进行优化，对各个层级进行科学合理的分级授权，以集约化的管理方式，合理分工，各司其职，使管理简约化，使管理方式更清晰，更明确，降低了公司及项目的管理压力，充分发挥各层级的作用，合理利用各类资源，避免了资源的不良浪费，对项目的管理力度得到加强，对保障项目的正常运营，保证企业的稳定发展，起到了积极的作用，为企业的“双高”发展奠定了基础。
我的汇报结束，谢谢大家的聆听，不足之处请大家指正。
