北京分公司

汇报人：熊启全

各位领导、同事们：

大家下午好，我代表北京分公司发言的题目是：以EPC管理思路为引领，促进项目履约。

我的发言分三个部分：

第一部分：EPC管理思路的形成过程。

第二部分：以垂杨柳医院项目为例，介绍EPC管理思路如何落地以及设计管理、资源组织和现场管理如何高度融合。

第三部分：EPC管理思路对总承包的素质要求。

一、EPC管理思路的形成过程

作为施工总承包，大家经常面临施工图纸不到位、分包分供不可控的问题，而这两个问题往往是因为业主的原因造成的，并且会严重制约施工总承包的履约。在实践过程中，总包因受这些因素的影响导致履约不力，往往很大程度上的后果要由总包承担。为此，总包是选择被动的履约、主动的索赔，还是选择主动的履约与业主共赢？这是两条完全不同的思路。如果总包选择与业主走主动履约之路，那么对设计如何管理，对资源如何组织，我们是否能有主动权，如何掌握主动权？通过控制施工图深化设计和采购的组织管理，来达到履约的目的从而实现盈利目标是我们做总包的梦想。 

2010年底我们承接了海淀展览馆工程，让我们有机会尝试EPC管理思路的梦想。业主的目标很明确，2011年7月1日必须完工且投入使用，这个目标对业主而言是背水一战。如何有效管理且实现上述目标该项目业主主动与我们沟通，我们把对施工图设计管理和资源组织的设想与业主进行交流，在承诺业主目标的前提下，很快达成了共识。

海淀展览馆建筑面积2.6万平方米，进场时仅有效果图，无初步设计，也无施工图，钢结构最大跨度80米，用钢量达2300吨，工期六个月且跨春节。北京春节前后两个月均无法正常施工，若不抢在春节前将施工图设计深化完成、不将材料、半成品等物资提前订货、加工好，工期将无法完成。在业主的支持下，我们不仅成功的实现了7月1日正式竣工目标，而且工程质量与造价双双受控。我们受此项目EPC管理思路的鼓舞，在随后的五年间把这个经验进行推广和总结。我们在实际推广、总结中主要面临两个方面的问题，第一、如何让业主授权，类似海淀展览馆项目，业主在面临极大困难时给总包无条件授权的概率很小；第二，如何使设计、采购、施工深度融合，提高管理效率。历经五年的沉淀总结，至2016年，我们形成了完整的思路、方式方法来应对业主的质疑，能够承担起业主交给我们的重任。下面，以垂杨柳医院项目为例，向大家汇报EPC管理思路。

二、 EPC管理思路如何落地

垂杨柳医院开工伊始，面临诸多问题，最为突出的则是工期问题。经调查，北京的医院建设期基本为4-6年，有的甚至7年，本项目合同工期为3年，业主希望2年半完成。我们进场时，业主除工期外还关心工程造价、质量品质等问题。我们怎么才能完成业主交给的任务，如何在这个项目里推行EPC管理思路？我们采取以下方式逐步实现项目管理思路的落地。

1、分析利害、承诺目标

通过给业主分析利害，分析透业主最担心的问题，牢牢把握业主的需求，明确告诉业主如果不推行EPC管理思路，本项目工期目标不仅两年半完不成，三年也一定不能完成，而且责任肯定在业主方。我们带业主参观了北京在建的医院，事实证明，有的医院建设到了4年、5年还有诸多问题，有的医院甚至7年还没有完工。我们向业主郑重承诺若推行EPC管理思路，将保证完成工期目标。

2、先试先行、逐步认同

业主对我们的表态将信将疑，我们提出先试先行，在过程中通过一件件事判断我们做得对或不对。在半信半疑中，通过一件件事情的成功实践，使业主逐步认同我方的管理思路，并把深化设计和采购招标的组织权交给我们，建立起相互信任。

三、设计管理（E） 

1、设计管理的两个阶段

我们认为设计管理应分为两个阶段：传统的设计院进行的方案设计、施工图设计为第一阶段，仅仅依靠设计院的施工图按图施工是肯定不行的，我们需要第二个阶段的设计管理---深化设计。这个阶段的深化设计要解决谁组织、谁决策、谁确认、什么时间做深化设计、深化设计的广度及深度等问题。

2、深化设计的必要性

首先，施工图的深度达不到现场要求，做不到按图施工的标准。产生的原因是什么？是因为施工图招标时业主的设计任务书深度本身不够，业主的需求也未反映到一定的深度。其次，施工图的土建、装饰与机电的各个专业缺乏一致性，经常会有很多相冲突的矛盾，通常情况下是在招标和施工过程中逐步解决的。再次，分包分供的技术标准与要求也是在招标过程中逐步形成的，这些因素导致了施工图的深度必然的不够，按图施工是做不到的。

3、深化设计的组织

深化设计组织管理应该由总包来做，业主负责确认；设计负责支持、确认与合法化，因为只有设计院盖章的图纸才是有效的；分包分供在总包组织下随着招标的进展逐步参与进来。

4、深化设计的广度

深化设计的广度：红线范围内的所有的工作内容都应该进行深化设计，这些深化设计如果不在招标采购之前完成，必然会在施工过程当中被动解决。

深化设计分为三部分：

一是机电安装以及与机电安装相关的专业；

二是装饰装修以及与装饰装修相关的专业；

三是蓝天部分（包括肥槽回填区）。

（1）机电安装以及与机电安装相关的专业

垂杨柳医院项目自土方开挖至结构封顶期间，完成了XX项深化设计，把所有机电与机电相关的专业全部进行了深化设计，达到了按图施工的标准，达到了具备签总价包干合同的条件。

（2）装饰装修以及与装饰装修相关的专业

我们对装饰以及与装饰相关的专业也进行了全面的深化设计，因为垂杨柳医院是一个区级基础医院，投资比较低，相应的装修作法也比较简单，我们给业主推荐造价不高但是效果很好的多项设计方案，在这个过程当中，正因为我们做了大量的工作，才逐步取得了业主的完全信任。

例如医院大报告厅原为矿棉板吊顶，我们建议业主改变装饰风格，造价提高很少，但档次提高很多。

医院大堂原来的设计梁高1米，而整个大堂高度（净空）只有7米。通过深化改成双向井字梁，双向受力，减小了梁的高度，优化了灯具安装方式，使大堂净空提高了近1米，大堂的效果发生了根本性的变化，医院对我们真正的信任也是从这些深化设计的一项项具体的工作开始的。在卫生间的排布，天花、墙面、地面以及与机电接口的对应我们是按照鲁班奖的质量标准进行深化。走廊的吊顶原设计为矿棉板，排布图中因走廊宽度存在半块板的现象，影响美观，深化中我们将两侧改为纸面石膏板，中间设计为凹槽，将机电的末端排布成线，并将阴阳角进行局部处理，消除了施工容易产生的质量缺陷，使走廊的地、墙、顶相互呼映，整体效果美观协调。 

（3）蓝天部分（包括肥槽回填区）

只有对屋面及女儿墙节点进行全面的二次深化设计才能保证屋面的施工质量，对采光天棚的一些节点在深化设计时必须考虑周全并处理好，以避免漏水；对天棚的天沟以及天棚与天沟的节点、天沟与外墙的节点进行全面的深化设计，相关材料、做法必须考虑详尽；回填土区域的市政管线施工质量隐患较多，必须进行深化处理，避免因回填土质量而造成管线下沉的质量隐患。

5、深化设计的深度

深化设计的深度应达到设备、材料下订单的标准，且专业分包进场后不再有变更，所有的节点均能按图施工、按图计价。

医疗装修招标前，我们把医疗装修所有内容进行了深化设计，以图纸和图纸说明的方式表达出来，明确了空调参数、防辐射手术室地面、墙面、天面防辐射材料参数；厘清了门的品牌、档次与门相关的小五金、开启方式等问题；解决了装饰界面、洁净区域手术流线的重新确认，解决了机房所有参数等问题，使医疗装修专业在招标的时可以签总价包干合同，医疗装修队伍分包中标后可以订货，进场也勿需再进行二次深化设计。

弱电是医院系统最复杂的部分。我们进场施工时，医院的管理流程已经发生了变化，对未来的发展有了新的设想，可是原有的初步设计概算中有很多费用没有包含。我们将原来的初步设计所涉及的项目清单、清单费用进行了归纳和清理，根据医院新的组织流程、必需的系统分类清理，并将医院未来发展的空间，将来要增加的设备进行了预留预埋，综合深化后提出三个方案及对应的造价供业主选择，最后做到概算不超，并且满足医院现有的设想以及未来的发展需求。

6、深化设计的相关因素

在深化设计时要考虑造价约束、品质和耐久性，全面考虑创优的要求；还有市场、技术进步、施工可行性、运营维护等因素。为了让业主相信我们是在全面的考虑了这些因素的条件下进行的工作，我们说服业主一起走访了北京市在建和新建成的十多所医院，对这些医院的成败得失进行了系统分析。

四、资源组织管理（P）

有深化设计做基础，资源组织就有了技术标准和要求。资源组织是以总包为平台进行的，首先和业主分权，业主保留领导权和决策权，总包具有对质量不合格和没有履约能力的分包分供的否决权。然后和业主进行分工，基础的商务、造价、技术标准和要求的确认工作由总包完成，业主听汇报做决策。三是为了善始善终取得业主的信任，我们坚持资源组织公开透明原则，这样保证了我们与业主是一个和谐的整体。

五、现场管理（C）

在有了深化设计和资源组织的基础条件下，现场管理变得相对简单。因为有良好的资源和合同条件，避免了洽商变更，对工程的进度、质量、造价控制做好了充分的准备，现场管理就更具确定性。总包和业主分工更加明确：业主开好监理例会和专题会；总包对质量、进度、安全全面负责，主持专题会并对存在的问题提出解决方案和建议。

医院项目中最复杂的医疗装修通过深化设计后进场时马上就可以定货并做系统的组织，正常情况从进场到出场大约四个月左右。如果分包进场后再做深化设计，医疗装修的工期往往要一年多时间才能完成，有的医院医疗装修要持续更长时间。另外物流系统，同样是小车轨道物流，我们承建的医院小车物流系统的整个轨道和天花板吊顶、机电系统完美的结合。如果这些深化设计工作没有提前做，等到各专业有冲突时再解决，现场管理就会混乱，工期质量无法保证，吊顶也会不美观。这也是深化设计、资源组织对现场管理创造的有利条件。前期深化设计等工作到位，后期管理就相对容易，前面多干，后面就少干。目前垂杨柳医院项目各项工作正按计划进行，各项目标均处于受控状态。

六、EPC管理思路对总承包的素质要求

EPC管理思路对总承包有很多益处，一方面是促进履约，另一方面促进盈利，达到和业主共赢的局面。创造施工条件、控制资源组织，同时在管控现场时树立总包方的威信、得到业主的信任使我们提高了履约能力。这样做为业主节省了造价，业主的压力小了，才能尽可能满足我们的合理诉求。要做到这些，对总包的素质要求有：

1、对业主要有服务意识；

2、土建、机电、装饰统一组织 ；

3、项目经理能团结参建各方，特别是取得业主主要负责人的信任和支持；

4、总包对利益抓大放小。

以EPC管理思路为引领，促进项目履约。通过设计、采购和施工的高度融合，提高项目管理效率，在实现业主目标的同时，实现总包的利益，与业主共赢，实现现场循环市场。